まいどおおきに、朝倉です。

前回のレベル1で、私はこう計算しました。

A社（リフォーム会社）の粗利は1件30万円。受注1件に問い合わせが5件必要。 だから問い合わせ1件あたりの上限CPAは6万円。

この計算、実は保守的すぎます。正しくは8万円です。

たった2万円の差に見えますが、これは「広告を出せる会社」と「出せない会社」を分ける差です。CPA6万円が上限だと思っている会社は、CPA7万円の広告媒体を「高すぎる」と断ります。しかし本当は、その媒体で儲かるのです。

なぜズレたのか。粗利で計算したからです。

レベル2は、ここから始まります。この記事を読み終えると、「この施策は、やるべきか」を自分で判断できるようになります。

この記事の位置づけ（レベル1〜5について）

レベル	到達状態
レベル1	読める：提案書・レポートの言葉の意味が分かる
レベル2（この記事）	判断できる：その施策が良いか悪いかを自分で評価できる
レベル3	配分できる：複数の施策に、根拠を持って予算を割り振れる
レベル4	疑える・繋げられる：数字の妥当性を検証し、経営戦略に接続できる
レベル5	組み立てられる：発注者を卒業し、自社の仕組みとして回す

まだレベル1をお読みでない方は、先にそちらをおすすめします。この記事はレベル1の47語を前提に書かれています。

事例：リフォーム会社A社（レベル2版・詳細データ）

レベル1と同じ会社です。ただし今回は、原価の中身を分解します。ここがレベル2の入口です。

A社（地方でリフォーム工事を手がける会社）

項目	金額
月商	1,000万円（年商1.2億円）
平均受注額	100万円／件
売上原価	70万円／件
└ うち変動費	60万円（材料費40万＋外注工事費20万）
└ うち固定費	10万円（自社職人の人件費）
月間固定費（総額）	300万円
問い合わせ→受注率	20%

レベル1では「粗利率30%」と一括りにしていました。しかし原価70万円のうち、10万円は受注してもしなくても発生する自社職人の人件費です。

つまり、受注が1件増えたときに実際に増える費用は、70万円ではなく60万円。増える利益は30万円ではなく40万円です。

この「40万円」を表す言葉が、限界利益です。

2-A. 収益構造を読む（8語）

判断の土台になる章です。ここを飛ばすと、以降のすべてが感覚論になります。

1. 限界利益

売上が1単位増えたときに、実際に増える利益。売上から変動費だけを引いたもの。

計算式：限界利益 ＝ 売上高 − 変動費

A社の1件あたり：100万円 − 60万円 = 40万円

粗利（30万円）との違いは、固定費を引いているかどうかです。自社職人の人件費10万円は、その工事を受注しようがしまいが、毎月発生します。だから「あと1件受注すべきか」を考えるときには、引いてはいけません。

マーケティングの意思決定は、ほぼすべてが「追加の1件」の話です。だから粗利ではなく限界利益で判断します。

冒頭の計算をやり直します。

	レベル1（粗利ベース）	レベル2（限界利益ベース）
受注1件の利益	30万円	40万円
必要な問い合わせ数	5件	5件
上限CPA	6万円	8万円

2. 限界利益率

売上のうち、何%が限界利益として残るかの割合。

計算式：限界利益率（%）＝ 限界利益 ÷ 売上高 × 100

A社：40万円 ÷ 100万円 = 40%（粗利率は30%）

限界利益率が高い事業ほど、売上が伸びたときに利益が跳ねます。逆に売上が落ちたときのダメージも小さい（変動費が一緒に減るため）。

事業タイプ	限界利益率の傾向
ソフトウェア・情報商材	80〜95%（追加販売の変動費がほぼゼロ）
コンサルティング・士業	60〜80%
飲食業	60〜70%
工事業・製造業	30〜50%
小売・卸売	15〜30%

限界利益率が高い事業ほど、広告に投資する価値が大きい——これが投資判断の基本原則です。

3. 貢献利益

限界利益から、その事業・商品・チャネルだけにかかる固定費を引いた利益。

計算式：貢献利益 ＝ 限界利益 − 個別固定費

A社が「水回りリフォーム部門」と「外壁塗装部門」を持っているとします。外壁部門専用の職人と車両にかかる固定費が月80万円、限界利益が月150万円なら、貢献利益は70万円。

4. 固変分解

すべての費用を、固定費と変動費に分ける作業。

限界利益を計算するための前工程です。実務では、以下のような判断で分けます。

費用	判定	理由
材料費・仕入	変動費	売れた分だけ発生
外注費（案件ごと）	変動費	受注に比例
正社員の給与	固定費	受注ゼロでも発生
家賃・リース料	固定費	同上
運用型広告費	変動費に近い	止められる
サイト制作費・月額保守	固定費	契約期間中は発生
販売手数料・決済手数料	変動費	売上に比例

5. 損益分岐点比率

実際の売上のうち、何%が損益分岐点で占められているかの割合。低いほど安全。

計算式：損益分岐点比率（%）＝ 損益分岐点売上高 ÷ 実際の売上高 × 100

A社を計算します。まず正しい損益分岐点から。

損益分岐点売上高 ＝ 固定費 ÷ 限界利益率 ＝ 300万円 ÷ 0.4 ＝ 750万円

【レベル1からの修正】 レベル1では粗利率30%で簡易計算し、「分岐点は月商1,000万円」としました。しかし正しくは750万円です。250万円もズレます。 月商1,000万円のA社は、レベル1の計算では「ちょうどトントン」ですが、実際には月100万円の営業利益が出ている会社でした。この違いが、広告を出すかどうかの判断を変えます。

損益分岐点比率 = 750万円 ÷ 1,000万円 = 75%

比率	評価
〜60%	超優良
60〜80%	優良
80〜90%	やや危険
90%〜	危険（少しの売上減で赤字）

6. 安全余裕率

売上があとどれだけ落ちても赤字にならないかを示す、余裕の幅。

計算式：安全余裕率（%）＝ (実際の売上高 − 損益分岐点売上高) ÷ 実際の売上高 × 100

A社：(1,000万 − 750万) ÷ 1,000万 = 25%

つまり売上が25%落ちるまでは赤字にならない。損益分岐点比率（75%）と足すと100%になります。

この数字は、広告投資のリスク許容度そのものです。安全余裕率が5%しかない会社が、回収不確実な認知広告に大金を投じるべきではありません。逆に25%あるなら、多少の実験は許容できます。

7. 売上高利益率

売上に対して、利益が何%残ったかを示す割合。

主に3種類を使い分けます。

種類	計算式	見るもの
売上高総利益率	粗利 ÷ 売上高	商品自体の稼ぐ力
売上高営業利益率	営業利益 ÷ 売上高	本業全体の稼ぐ力
売上高経常利益率	経常利益 ÷ 売上高	財務含めた全体

A社の売上高営業利益率：(1,000万 × 40% − 300万) ÷ 1,000万 = 10%

Web施策の評価では、「この施策で売上高営業利益率が改善したか」が最終判定になります。売上だけ伸びて利益率が落ちているなら、それは忙しくなっただけです。

8. 運転資本

事業を回すために、常に寝かせておく必要のあるお金。

計算式：運転資本 ＝ 売上債権 + 棚卸資産 − 仕入債務

ここに注意：Webマーケティングとの関係で決定的に重要なのが、「売れれば売れるほど現金が減る」局面があるという点です。

A社が広告を増やして受注が月2件増えたとします。材料費120万円は先に出ていき、入金は工事完了後の2〜3ヶ月後。利益は出ているのに、手元の現金は減ります。

広告予算を増やす判断をする前に、「その分の運転資本を用意できるか」を必ず確認してください。成長中の企業が資金ショートで倒れるのは、この見落としが原因です。

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2-B. ユニットエコノミクス（12語）

「1件の取引」ではなく「1人の顧客」で採算を見る章です。ここが分かると、広告費の議論が根本から変わります。

9. ユニットエコノミクス

顧客1人（1単位）あたりで、事業が儲かっているかを見る考え方。

判定式は極めてシンプルです。

LTV（顧客1人が生む利益）> CAC（顧客1人の獲得コスト）

これが成立していなければ、売れば売るほど赤字になります。広告を増やせば増やすほど傷が深くなる。にもかかわらず、売上が伸びるので好調に見える——これが最も危険な状態です。

10. LTV/CAC比

顧客生涯価値が、獲得コストの何倍あるかを示す比率。事業の健全性を測る最重要指標。

計算式：LTV/CAC比 ＝ LTV ÷ CAC

A社で計算します。レベル1ではLTVを粗利率30%で計算しましたが、限界利益率40%で計算し直します。

• LTV = 100万円 × 3回（10年間）× 限界利益率40% = 120万円
• CAC = 広告費40万円 + 営業人件費など10万円 = 50万円
• LTV/CAC比 = 2.4倍

比率	判定
1倍未満	赤字。即停止
1〜3倍	回収はできるが薄い。改善が必要
3倍前後	健全な目安
5倍以上	優良。ただし投資不足の可能性あり

11. CAC回収期間（ペイバック期間）

獲得コストを、その顧客からの利益で回収し終えるまでの期間。

計算式：CAC回収期間 ＝ CAC ÷ 顧客1人あたりの月間（または年間）利益

LTV/CAC比が「最終的に儲かるか」を見るのに対し、回収期間は「いつ現金が戻るか」を見ます。前章の運転資本と直結する指標です。

A社は初回受注で限界利益40万円。CACが50万円なので、初回受注では回収しきれず、2回目の発注（数年後）でようやく回収する構造です。

12. ARPU（アープ／ユーザー平均単価）

顧客1人あたりの平均売上。Average Revenue Per User。

計算式：ARPU ＝ 総売上 ÷ ユーザー数

主にサブスクリプションや会員制ビジネスで、月次で使われます。「客単価」とほぼ同義ですが、継続課金モデルでは月あたりで見る点が異なります。

13. ARPA（アーパ／アカウント平均単価）

顧客企業（アカウント）1社あたりの平均売上。Average Revenue Per Account。

BtoBで使います。1社の中に複数の利用者がいるため、「人」ではなく「社」で数えるほうが実態に合うためです。

指標	単位
ARPU	1人あたり
ARPA	1社あたり

BtoB企業が「ARPUが低い」と悩んでいる場合、そもそもARPAで見るべきケースがあります。

14. 継続率（リテンションレート）

一定期間後に、どれだけの顧客が残っているかの割合。

計算式：継続率（%）＝ 期末の顧客数 ÷ 期首の顧客数 × 100

LTVを構成する最大の変数です。ここが1%変わるだけで、LTVは大きく動きます。

判断のポイント：継続率の改善は、新規獲得より圧倒的に安価です。にもかかわらず、予算はほぼ新規獲得に流れます。「広告費を月20万円増やす」の代わりに「既存顧客へのフォロー体制に月5万円かける」ほうが、利益への効き方が良いケースは非常に多いです。

15. 解約率（チャーンレート）

一定期間内に、顧客が離れていった割合。継続率の裏返し。

計算式：解約率（%）＝ 期間内の解約者数 ÷ 期首の顧客数 × 100

月次解約率5%は「たった5%」に見えますが、これは平均継続期間が20ヶ月（1 ÷ 0.05）であることを意味します。月次3%なら33ヶ月。この差がLTVを1.6倍変えます。

サブスク・保守契約・定期購入を持つ事業では、解約率こそが最重要KPIです。

16. 休眠顧客

過去に取引があるが、一定期間購入していない顧客。

「一定期間」の定義は業種次第です。飲食なら3ヶ月、リフォームなら3年、といった具合に、通常の購買間隔の2倍あたりを目安にします。

休眠顧客は、新規顧客より圧倒的に安く動かせる資産です。連絡先を持っており、すでに信頼関係があり、広告費がかからない。にもかかわらず、多くの企業がリストを放置しています。

実務のヒント：「広告費を増やしたい」というご相談を受けたとき、当社がまず確認するのが顧客リストの有無です。眠っている300件のリストがあるなら、そこから着手したほうが早く、安く、確実です。

17. 離反顧客

明確に他社へ移った、または取引をやめた顧客。

休眠顧客との違いは、戻る意思がない点です。ここを区別しないと、復活施策が空振りします。

離反顧客への対応で最も価値があるのは、再獲得ではなく「なぜ離れたかを聞くこと」です。5件でも直接ヒアリングできれば、サイトのアクセス解析100時間分より多くのことが分かります。

18. アップセル

同じ商品の、より上位・高額なプランを提案すること。

「スタンダードプラン → プレミアムプラン」「10万円のリフォーム → 30万円の高機能グレード」など。

新規獲得コストがゼロで単価が上がるため、利益への効き方が極めて良い施策です。限界利益率が高い商材ほど効果が大きくなります。

19. クロスセル

関連する別の商品を、あわせて提案すること。

「キッチンリフォーム → 給湯器の交換も」「Webサイト制作 → 保守運用も」など。

A社の例で言えば、LTVを「100万円 × 3回」に押し上げているのは、まさにクロスセルです。LTVを伸ばす主要な手段が、アップセルとクロスセルだと理解しておいてください。

20. ダウンセル

予算が合わない相手に、より安価な選択肢を提案すること。

「100万円は難しい → まず30万円の部分工事から」

軽視されがちですが、失注をゼロにするのではなく、関係の入口を作る施策です。30万円の工事で満足した顧客が、3年後に100万円の工事を発注する。LTVで考えれば、これは立派な成功です。

2-C. ファネルとKPI設計（15語）

「どこで止まっているのか」を特定する章です。改善すべき箇所が分かれば、予算は自然と正しい場所に向かいます。

21. KPIツリー

最終目標（KGI）を、掛け算・足し算で分解して、管理できる指標に落とし込んだ図。

A社の例：

KGI：年間受注120件
 └ 月間受注10件
    └ 月間問い合わせ50件 × 受注率20%
       ├ 問い合わせ50件 ＝ セッション2,500 × CVR 2%
       │   ├ セッション2,500 ＝ 広告1,500 ＋ 自然検索800 ＋ 紹介200
       │   └ CVR 2% ＝ フォーム到達率 × フォーム完了率
       └ 受注率20% ＝ 見積提出率 × 見積成約率

KPIツリーの価値は、「どこを何%改善すれば、目標に届くか」がシミュレーションできる点にあります。「CVRを2%→2.5%にすれば、広告費を増やさずに問い合わせが12件増える」といった議論が可能になります。

22. CSF（重要成功要因／KFSとも）

目標達成のために、最も重要な「勝負どころ」。

KPIが「測る指標」なのに対し、CSFは「何に集中するか」という選択です。

A社のKPIツリーには10以上の指標が並びますが、そのうち最もインパクトが大きいのは「受注率20%」かもしれません。ここを25%に上げれば、集客を一切増やさずに受注が25%増えます。だとすれば、CSFは「見積もり後のフォロー体制」です。

CSFを決めるとは、「他をやらないと決めること」です。

23. パーチェスファネル

認知から購入までの過程を、段階的に絞り込まれる漏斗（ファネル）として捉えたモデル。

認知    10,000人
 ↓
興味     2,000人
 ↓
比較検討   400人
 ↓
問い合わせ  50人
 ↓
受注      10人

各段階の歩留まりを見ることで、どこで人が落ちているかが分かります。

24. ダブルファネル

購入で終わらず、購入後の「拡散・紹介」までを含めて設計したモデル。

購入までの絞り込みファネルと、購入後に広がっていく逆さのファネルを繋げた形（砂時計型）です。

認知 → 興味 → 検討 → 購入 → 満足 → 口コミ → 紹介 → 新たな認知

地方の中小企業にとって、この後半こそが最大の武器です。商圏が狭く、紹介と口コミが売上の大半を占めるからです。広告予算の議論をする前に、「購入後の体験」に投資すべきケースは非常に多いと感じています。

25. AIDMA（アイドマ）

注意→関心→欲求→記憶→行動、という購買心理の古典モデル。

• Attention（注意）
• Interest（関心）
• Desire（欲求）
• Memory（記憶）
• Action（行動）

マスメディア時代に作られたモデルですが、「記憶」の段階がある点が今も有効です。すぐに買わない商材（住宅・リフォーム・車）では、思い出してもらう仕掛けが決定的に重要になります。

26. AISAS（アイサス）

注意→関心→検索→行動→共有、というネット時代の購買モデル。

• Attention（注意）
• Interest（関心）
• Search（検索）
• Action（行動）
• Share（共有）

AIDMAとの違いは、「検索」と「共有」が入った点です。

これが意味するのは、広告を見た人が必ず社名を検索するということ。そのとき何が出てくるかで、成果の半分が決まります。広告に100万円かけても、社名検索の結果に悪い口コミしか出てこなければ、その100万円は無駄になります。

27. SIPSモデル

共感→確認→参加→共有拡散、というSNS時代の行動モデル。

• Sympathize（共感する）
• Identify（確認する）
• Participate（参加する）
• Share & Spread（共有・拡散する）

出発点が「注意」ではなく「共感」である点が特徴です。SNS施策を評価するときは、AIDMAやAISASではなくこのモデルで見たほうが、実態に近い判断ができます。

28. MQL（エムキューエル／マーケティング適格リード）

マーケティング活動で獲得した、営業に渡す価値があると判断されたリード。

資料請求やセミナー参加など、一定の関心を示した見込み客です。

29. SQL（エスキューエル／営業適格リード）

営業が接触し、「商談になる」と判断したリード。

MQLとSQLを分ける理由は、マーケティング部門と営業部門の責任範囲を明確にするためです。

段階	責任	典型的な会話
リード獲得	マーケ	「今月100件獲得しました」
MQL	マーケ	「うち40件は見込みがあります」
SQL	営業	「うち15件が商談化しました」
受注	営業	「うち5件が受注です」

判断のポイント：「リードは増えたのに売上が変わらない」という相談の9割は、ここの定義が曖昧なことが原因です。「営業が動く価値のあるリードとは何か」を、両部門で一度言語化してください。

30. リードナーチャリング（見込み客の育成）

今すぐ買わない見込み客と関係を維持し、検討のタイミングで思い出してもらう活動。

メルマガ、LINE配信、定期的な事例紹介、ニュースレターなどが手段です。

検討期間が長い商材ほど、ここが利益の源泉になります。リフォームの検討期間は平均で数ヶ月〜数年。問い合わせ時点では「まだ先」でも、2年後に発注する人は確実にいます。そのとき思い出してもらえるかどうかが、広告費ゼロで受注できるかを分けます。

31. 歩留まり（ぶどまり）

ある段階から次の段階へ、何%が進んだかの割合。

ファネル各段階の通過率のことです。製造業由来の言葉ですが、マーケティングでもそのまま使われます。

A社の歩留まり：

段階	数	歩留まり
サイト訪問	2,500	—
問い合わせ	50	2%（＝CVR）
見積提出	30	60%
受注	10	33%

どの段階の歩留まりが最も悪いかを見て、そこを改善する——これが最も費用対効果の高い進め方です。

32. ボトルネック

全体の成果を制約している、最も詰まっている箇所。

上のA社の表を見ると、問い合わせ→見積提出が60%です。問い合わせた人の4割が、見積もりにすら至っていない。ここがボトルネックです。

このとき、広告費を増やして問い合わせを100件にしても、同じ割合で40件が漏れるだけです。増やした広告費の4割が、そのまま溶けます。

33. 指名検索数

自社名やブランド名で直接検索された回数。

「A社 リフォーム」「A社 評判」といった検索です。Google Search ConsoleやGoogleキーワードプランナーで確認できます。

この数字は、認知とブランド力の最も実務的な代理指標です。アンケート調査をしなくても、無料で、月次で、認知の推移が測れます。

活用のヒント：チラシ・看板・イベント・SNSなど、CVを直接計測できない施策の効果は、指名検索数の変化で見るのが現実的です。「チラシを撒いた翌週、指名検索が1.8倍になった」——これは立派な効果測定です。

34. vCPM（ビューアブルCPM）

「実際に画面に表示された」1,000回あたりの広告費用。

通常のCPMは、画面外にあって誰にも見られていない広告もカウントします。vCPMは、一定割合・一定時間画面内に入ったものだけを数えます。

35. フリークエンシー（接触頻度）

同じ人が、同じ広告に何回接触したかの平均回数。

計算式：フリークエンシー ＝ インプレッション数 ÷ リーチ数

一般に、3回程度で認知され、それを大きく超えると効果が頭打ちになり、さらに増えると不快感（バーンアウト）を生むとされています。

判断のポイント：予算を増やしたのに成果が伸びない場合、同じ人に何度も見せているだけの可能性があります。リーチが伸びずフリークエンシーだけが上がっていないか、レポートで確認してください。

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2-D. 顧客理解（10語）

数字を動かす「打ち手」を考えるための章です。

36. カスタマージャーニーマップ

顧客が認知から購入・その後に至るまでの体験を、時系列で可視化した図。

各段階での「行動」「思考」「感情」「タッチポイント」「課題」を書き出します。

最大の効果は、社内の認識を揃えられることです。「うちのお客さんは価格で選ぶ」と思っていた社長と、「実は施工事例の写真を一番見ている」と知っている現場担当者の認識が、この図の上で初めて突き合わされます。

37. タッチポイント（顧客接点）

顧客が自社と接触するすべての場面。

広告、検索結果、サイト、SNS、電話対応、見積書、現場の職人の挨拶、工事後のフォロー——すべてがタッチポイントです。

判断のポイント：Webの改善だけを議論していると見落としますが、成約率を最も左右するタッチポイントが、Web以外にあることは珍しくありません。「問い合わせへの返信が翌日になっている」——これを直すほうが、サイトのデザイン変更より効果が大きい場合があります。

38. インサイト

顧客自身も明確に言語化できていない、行動の裏にある本音。

ニーズとの違いが重要です。

	内容	例
ニーズ	顧客が口に出す要望	「安くリフォームしたい」
インサイト	その裏にある本音	「知らない業者に家の中を見られるのが不安。だから見積もりを取るのが億劫」

このインサイトを掴めば、打ち手は「値下げ」ではなく「職人の顔写真と経歴をサイトに載せる」になります。インサイトは、価格競争から抜け出すための入口です。

39. USP（ユニーク・セリング・プロポジション）

自社だけが提供できる、独自の強み。

「地域最安値」ではUSPになりません（すぐ真似されるため）。「創業40年、地元の職人だけで施工、工事後10年の無料点検付き」——真似するのにコストがかかるものがUSPです。

40. バリュープロポジション

顧客が求めていて、競合が提供できず、自社が提供できる価値。

USPが「自社視点の強み」なのに対し、バリュープロポジションは3つの円の重なりで定義されます。

① 顧客が求めているもの
② 競合が提供できるもの
③ 自社が提供できるもの

→ ①と③が重なり、②と重ならない領域 = バリュープロポジション

41. 4C

買い手の視点から、マーケティングを4つの要素で捉える枠組み。

レベル1で学んだ4P（売り手視点）と対応します。

4P（売り手視点）	4C（買い手視点）
Product（製品）	Customer Value（顧客価値）
Price（価格）	Cost（顧客が払う総コスト）
Place（流通）	Convenience（利便性）
Promotion（販促）	Communication（対話）

特にCostの捉え方が重要です。顧客が払うのは金額だけでなく、時間・手間・失敗するリスクも含みます。「見積もりが無料」ではなく「見積もりまで1回の訪問で完了」のほうが、Costを下げる施策として強い場合があります。

42. マーケティングミックス

4P（または4C）の各要素を、矛盾なく組み合わせること。

高級路線の商品を、安売りサイトで、値引き訴求で売れば、当然ちぐはぐになります。

43. ポジショニングマップ

2つの軸で市場を図示し、自社と競合の立ち位置を可視化した図。

例：縦軸「価格（高⇔低）」、横軸「対応範囲（総合⇔専門）」

使い方のコツは、軸の選び方にあります。「価格×品質」で描くと、全社が右上（高品質・低価格）に固まって意味がありません。顧客が実際に迷っている軸を選んでください。リフォームなら「デザイン重視⇔機能重視」「大手安心⇔地元密着」などです。

44. ブランドロイヤルティ

顧客が、他社ではなく自社を繰り返し選び続ける度合い。

ロイヤルティが高い顧客は、価格が多少高くても選び、他人に薦め、競合の広告に反応しません。LTVを最大化する要素であり、広告費を最小化する要素でもあります。

測る手段としては、リピート率、指名検索数、NPS（後述）などを組み合わせます。

45. 純粋想起・助成想起

純粋想起＝ヒントなしで名前が挙がること。助成想起＝リストを見せて「知っている」と答えられること。

種類	質問の仕方
純粋想起	「リフォーム会社といえば、どこを思い浮かべますか?」
助成想起	「この中で、知っている会社はありますか?」（リスト提示）

純粋想起が取れているかどうかが、認知施策の本当の成否です。

商圏が狭い地方企業にとって、これは現実的な目標になります。全国で純粋想起を取るのは不可能でも、「明和町でリフォームといえば」で名前が挙がる状態なら、十分に到達可能です。そしてその状態になれば、広告費は劇的に下がります。

2-E. 検証の入口（6語）

「良くなった」を、感覚ではなく検証で言えるようにする章です。

46. A/Bテスト

2つのパターンを同時に試し、どちらが良いかを実データで比較する手法。

キャッチコピー、ボタンの色、フォームの項目数、広告文などを検証します。

ここに注意（重要）：サンプル数が少ない状態でのA/Bテストは、判断を誤らせます。

例：Aパターン 20人中2人がCV（10%）、Bパターン 20人中4人がCV（20%）。「Bのほうが2倍良い!」——これはほぼ確実に誤りです。この程度の差は偶然で簡単に起こります。

月間CVが数十件規模の中小企業では、統計的に意味のあるA/Bテストは、そもそも成立しないことが多いというのが実務上の現実です。その場合は、A/Bテストではなく顧客への直接ヒアリングのほうが、はるかに早く正確な答えをくれます。（詳しくはレベル4で解説します）

47. アシストコンバージョン

最後の決め手ではないが、途中で貢献した接点。

顧客の行動を追うと、こうなっていることがあります。

① Instagramで会社を知る
② 数日後、ブログ記事を読む
③ 2週間後「A社 リフォーム」で検索して問い合わせ

最後は指名検索ですが、きっかけを作ったのはInstagramとブログです。この①②がアシストコンバージョンです。

48. ラストクリックモデル

成果を、最後にクリックされた接点だけの手柄として計上する評価方法。

多くの解析ツールの初期設定がこれです。シンプルで分かりやすい一方、上のアシストをすべて無視します。

その結果、何が起きるか。指名検索の広告だけが優秀に見えます。しかし指名検索する人は、すでに他の接点で会社を知った人です。つまり、他の施策の成果を、最後の接点が横取りしている構造になります。

ここに注意：「指名検索広告のCPAが最も安いので、そこに予算を寄せましょう」という提案は、この構造を理解していないと危険です。認知施策を止めれば、指名検索する人自体がいなくなります。（この論点はレベル3のアトリビューションで詳しく扱います）

49. NPS（ネット・プロモーター・スコア）

「この会社を友人に薦めたいか」を0〜10点で聞き、顧客の推奨度を数値化した指標。

点数	分類
9〜10点	推奨者
7〜8点	中立者
0〜6点	批判者

計算式：NPS ＝ 推奨者の割合（%）− 批判者の割合（%）

−100〜+100の範囲を取ります。日本企業は全般に低く出る傾向があるため、他社比較より自社の推移で見るのが実務的です。

紹介・口コミが売上の柱である地方企業にとって、NPSは売上の先行指標になります。

50. CSAT（顧客満足度）

特定の体験について「満足しましたか」を直接聞く指標。

NPSが「関係全体への推奨度」を測るのに対し、CSATは個別の接点の満足度を測ります。「今回の工事について満足度を5段階で」など。

指標	測るもの	使いどころ
NPS	関係全体・推奨意向	経営指標・長期
CSAT	個別体験の満足度	現場改善・短期

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51. CES（顧客努力指標）

「その手続きは、どれくらい楽でしたか」を聞く指標。顧客の手間を測る。

満足度よりも、「面倒くささ」のほうが離反に直結するという考え方に基づいています。

活用のヒント：Webの改善と最も相性が良い指標です。「問い合わせフォームの入力は簡単でしたか」を聞くだけで、フォーム改善の優先順位が明確になります。フォーム項目を12個から5個に減らしただけでCVRが大きく改善する、というのはよくある話です。

2-F. 実行の型（6語）

判断したことを、実際に回すための言葉です。

52. PDCA

計画→実行→評価→改善のサイクルを回し続ける管理手法。

• Plan（計画）／Do（実行）／Check（評価）／Act（改善）

53. リーンスタートアップ

小さく作って早く試し、顧客の反応を見ながら方向修正していく進め方。

「完璧な計画を立ててから大きく投資する」の対極にある考え方です。

予算の限られた中小企業にとって、これは選択肢ではなく前提条件です。300万円のサイトを作ってから「ターゲットが違った」と気づくより、10万円のランディングページと5万円の広告で市場の反応を確かめるほうが、失敗のコストが30分の1で済みます。

54. MVP（実用最小限の製品）

仮説を検証するために必要な、最小限の機能だけを備えた試作品。

Webで言えば、1ページのランディングページ、簡易なフォーム、手作業で回すオペレーションなどです。

判断のポイント：制作会社から「まずはしっかりしたサイトを」という提案を受けたとき、MVPで検証できないかを一度考えてください。「その機能は、仮説が正しかったと分かってから作れませんか?」という質問は、数百万円を守ることがあります。

55. グロースハック

データ分析と小さな改善の反復で、低コストに成長を作る手法。

広告費を積むのではなく、プロダクトや導線そのものに成長の仕組みを組み込む発想です。

56. 要件定義

何を作るのかを、着手前に具体的に文書で確定させる工程。

Web制作トラブルの原因の大半が、ここの不足です。

発注側が最低限決めておくべきこと：

• このサイトで達成したい数値目標（KGI・KPI）
• 対象ユーザー（ペルソナ）
• 必要なページと機能の一覧
• 誰が原稿と写真を用意するか
• 公開後、誰が更新するか
• 検収の基準（何をもって完成とするか）

57. 準委任契約と請負契約

請負＝「完成」に責任を負う契約。準委任＝「業務の遂行」に責任を負う契約。

	請負契約	準委任契約
責任の対象	成果物の完成	業務を適切に行うこと
契約不適合責任	あり	なし
向いているもの	サイト制作など	運用代行・コンサルなど

2-G. 判断を誤らせる落とし穴（5語）

レベル1では「意味のない数字」を扱いました。ここでは、意味があるように見えて、判断を歪める数字を扱います。

58. CVR改善の母数トリック

分母（アクセス数）を減らすことで、CVRだけを見かけ上改善させる操作。

具体例を見てください。

	改善前	改善後
セッション	2,500	800
問い合わせ	50件	32件
CVR	2.0%	4.0%

レポートには「CVRが2倍に改善しました」と書けます。しかし問い合わせは50件から32件に減っています。

これは不正とは限りません。「見込みの薄い流入を絞った」結果、こうなることは実際にあります。問題は、CVRだけを報告されると、成果が減ったことに気づけない点です。

必ずセットで確認してください：CVR（率）と、CV数（実数）。率だけの報告は、片目で運転しているのと同じです。

59. SEOの「順位」偏重

検索順位の上昇を成果とみなし、そこから先を見ないこと。

「10個のキーワードで1位を獲得しました」——立派に聞こえますが、次の3点を確認してください。

1. そのキーワードは、月に何回検索されているか（月10回のキーワードで1位を取っても、来訪は数人）
2. 検索した人は、買う気があるか（「リフォーム 自分で」で1位を取っても、発注しません）
3. 順位が上がって、問い合わせは増えたか

60. エンゲージメント率の錯覚

反応率が高いことを、成果と混同してしまうこと。

SNSの投稿で、いいねが通常の5倍ついた。素晴らしい——本当でしょうか。

エンゲージメント率は分母（リーチ）が小さいほど高く出ます。フォロワー200人の投稿で50いいねなら25%。フォロワー2万人で500いいねなら2.5%。率では前者の勝ちですが、届いている人数は10倍違います。

さらに深刻なのは、バズった投稿の内容が、事業と関係ないケースです。従業員の飼い猫の写真が拡散しても、リフォームの受注には繋がりません。

確認すべき質問：「その反応をした人は、当社の商圏にいる見込み客ですか?」

61. レポート美化

良い数字を強調し、悪い数字を目立たない場所に配置する報告のこと。

意図的な場合もあれば、無自覚な場合もあります。よくあるパターン：

パターン	見分け方
前年同月ではなく、都合の良い月と比較	比較対象の期間が毎回変わる
率だけ報告し、実数を載せない	「◯%改善」しか書いていない
グラフの縦軸が途中から始まる	軸の起点が0でない
良い指標だけを毎月入れ替えて報告	先月あった指標が今月ない

対策はシンプルです：報告フォーマットを、こちらから固定してください。「毎月、この5つの指標を、同じ形式で、前年同月比で出してください」と依頼する。これだけで、美化の余地はほぼなくなります。

62. 季節性の無視

季節や時期による自然な変動を、施策の成果と取り違えること。

リフォーム業界には明確な繁忙期があります。年度末、そして夏の暑さ・冬の寒さを実感する時期に需要が動きます。

4月に施策を始めて、5月に問い合わせが1.5倍になった。それは施策の効果でしょうか。それとも毎年5月はそうなるのでしょうか。

正しい比較の仕方：

比較方法	使えるか
前月比（4月 vs 5月）	✕ 季節変動を拾ってしまう
前年同月比（前年5月 vs 今年5月）	○ 基本はこれ
移動平均（直近3ヶ月平均の推移）	○ 変動をならせる

最低でも前年同月比。これを習慣にするだけで、判断精度が大きく上がります。（より厳密な検証方法はレベル4で扱います）

レベル2 到達チェックリスト

以下にすべて答えられれば、レベル2（＝判断できる）は達成です。

• 自社の限界利益率を計算できる（粗利率との違いが分かる）
• 自社の正しい損益分岐点を、限界利益率で計算できる
• 自社の安全余裕率が何%か言える
• LTV/CAC比を計算し、3倍という目安と比較できる
• CAC回収期間と、その間の資金繰りを確認できる
• 自社のファネルを描き、ボトルネックがどこかを指し示せる
• レポートを見て「これは母数トリックでは?」と疑える
• 施策の効果を、前年同月比で見る習慣がある
• 契約書が請負か準委任かを確認している

まとめ：レベル2のいちばん大事な話

62語を通してお伝えしたかったことは、ひとつです。

「良い施策か」の判断は、3つの問いに答えることです。

1. 限界利益ベースで黒字か?（2-A）— 粗利ではなく限界利益。ここを間違えると、儲かる施策を「高すぎる」と断ります
2. 顧客1人あたりの採算は合っているか?（2-B）— LTV > CAC。そして、回収までの資金は持つか
3. 今、どこが詰まっているか?（2-C）— ボトルネック以外を改善しても、成果はゼロ

この3つに答えられれば、代理店の提案を前にして「やる／やらない」を自分で決められます。判断を他人に委ねなくてよくなる——それがレベル2の到達点です。

そして冒頭の問いに戻ります。A社の上限CPAは、6万円ではなく8万円でした。この2万円の差は、限界利益を知っているかどうかだけで生まれます。

次のレベル3「配分できる」では、投資回収期間、NPV、シェア・オブ・ボイス、アドストック効果など、複数の施策に予算をどう割り振るかを判断するための58語を解説します。「どの施策も黒字だが、予算は全部には足りない」——そのときに必要な言葉たちです。

自社の数字で、一度計算してみませんか

この記事の計算式は、すべて自社の数字を入れれば動きます。ただ、「うちの場合、どこまでを変動費と見るべきか」のような判断は、外からの視点があったほうが早いことがあります。

株式会社ASAKURAでは、三重県の中小企業を中心に、Webマーケティングとデジタル活用の伴走支援を行っています。

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「今受けている提案が投資として妥当か、意見だけ聞きたい」というご相談も歓迎です。

この記事は「経営者のためのマーケティング用語辞典」シリーズのレベル2です。レベル1「読める」もあわせてご覧ください。